Jobs To Be Done

Anna Buldakova, chef de produit chez Intercom et auteur de No Flame No Game Telegram channel, parle d'une nouvelle approche pour travailler avec le public ciblé : la méthode Jobs To Be Done .

Et voici une page Facebook datant d'il y a 10 ans. Cette conception semblait plus sophistiquée à l'époque, mais quelle serait votre option si vous ouvriez une page similaire aujourd'hui ?

Il est pratiquement impossible de fabriquer un produit qui répondra à l'intérêt et aux attentes de l'avenir en fonction des exigences des utilisateurs actuels. En 2007, les gens appréciaient l'appareil Nokia et la plateforme Facebook. Les statistiques de l'époque montraient que tout allait bien et que le public et les ventes augmentaient rapidement. Toutefois, ce n'était que la partie émergée de l'iceberg.

Les conceptions fondées sur les données présentent plus d'avantages à court terme. Cependant, pour qu'une entreprise prospère à long terme, elle doit choisir une approche axée sur la conception.

L'un des concepts les plus efficaces dans ce contexte est celui des travaux à réaliser.

"La plupart des entreprises divisent leur public cible en segments sur la base des caractéristiques des utilisateurs et des produits. Cependant, les utilisateurs ont une vision différente du marché. Ils ont simplement une tâche à accomplir et recherchent le produit le plus approprié pour les aider à la réaliser".

Alice Green n'achète pas seulement un abonnement à un créateur de site web, elle achète aussi l'opportunité de développer son entreprise et d'avoir une vie meilleure pour ses enfants et elle-même. Le fait est que les besoins des utilisateurs n'évoluent pas aussi rapidement que la technologie ; c'est pourquoi les entreprises innovantes sont encouragées à se concentrer davantage sur le problème avant de travailler à l'élaboration d'une solution pour leurs utilisateurs.

Outre la philosophie (commencer par un problème plutôt que par une solution), le concept de Jobs To Be Done vise à fournir un ensemble de principes et d'outils qui vous aident à comprendre les motivations des utilisateurs et la meilleure façon de les impliquer dans un projet. Bien entendu, le concept n'a pas été inventé en un jour ; au cours des 75 dernières années, il a progressivement évolué pour produire des résultats remarquables.

Tout a commencé avec Joseph Schumpeter, économiste autrichien, et sa théorie de la destruction créatrice. Schumpeter a remarqué que les innovations volent des clients aux offres en place et finissent par les remplacer. Il y a longtemps, les chevaux étaient utilisés comme principal moyen de transport. Ils ont fini par être remplacés par des voitures.

Cette idée a été développée par William Deming, statisticien et consultant en gestion. Il a remarqué que :

Par ailleurs, la méthode Jobs To Be Done trouve ses racines dans les travaux de Gary Klein, Amos Tversky et Daniel Kahneman, qui ont étudié le processus de prise de décision, les raisons pour lesquelles les clients ne prennent pas toujours des décisions rationnelles, n'agissent pas toujours dans leur meilleur intérêt et sont parfois incohérents dans leurs opinions.

La philosophie a été mise en lumière et reconnue comme une méthodologie cohérente à la fin des années 80. Elle est le fruit des efforts d'un homme d'affaires nommé Bob Moesta et d'un professeur de la Harvard Business School, Clayton Christensen.

Dans l'article publié dans la Harvard Business Review et dans le livre "The Innovator's Dilemma", Christensen affirme que la quantité croissante de données reflétant les performances des utilisateurs n'aide pas l'entreprise, mais l'induit en erreur.

Les données montrent des interconnexions (68 % des utilisateurs aiment la page A, plus que la page B), mais ils n'ont pas d'explication viable sur la raison pour laquelle ils préfèrent la page B.

Voici Peter. Il a 32 ans ; il est marié et a deux enfants. Pierre est travailleur, drôle et gentil. Le week-end, il va à la piscine et une fois par mois, il rencontre ses amis dans un pub.

Il y a cinq minutes, Pierre a acheté un abonnement Dropbox. L'une des caractéristiques mentionnées ci-dessus a-t-elle influencé sa décision d'achat ? Pierre a acheté un abonnement Dropbox non pas parce qu'il a 32 ans, mais parce qu'il doit partager un document avec son collègue. Dans ce cas, "partager un document" est la tâche à accomplir.

Les "tâches" sont toujours disponibles : pour tuer le temps pendant la file d'attente, pour préparer un petit-déjeuner sain ou pour partager une impression après un voyage. Lorsqu'un client commence à utiliser un produit, il l'"embauche" pour effectuer une "tâche" particulière. La décision de continuer à utiliser le produit dépend de son utilité.

La deuxième composante du JTBD est le contexte. Essayez de répondre à la question suivante : "Il y a de fortes chances que cette question ne soit pas si simple pour la plupart d'entre nous.

Un produit n'a pas de valeur en soi, mais il prend de la valeur lorsqu'il est utilisé pour progresser dans une situation particulière. Reconstruisons la question : "Quand préféreriez-vous Instagram à YouTube, et vice versa ?" Je suppose que cela sonne mieux, non ? Instagram sera une meilleure plateforme si vous êtes dans le métro ou à la cafétéria en train de faire la queue pour une commande. En revanche, YouTube sera une meilleure plateforme pour partager une vidéo populaire avec vos amis lors d'une fête. N'oubliez pas que ce n'est pas le produit qui change, mais le contexte.

Le JTBD peut même être utilisé dans le cadre de la planification de la vie et de la carrière. Il est essentiel de ne pas suivre les instructions aveuglément, mais d'analyser soigneusement le type d'outils d'engagement qui seront utilisés dans votre situation.

Mais l'équipe d'Apple s'est rendu compte que cette croissance ne durerait pas éternellement. Deux choix s'offraient à elle : profiter de sa position de leader et attendre que les lecteurs MP3 soient remplacés par de nouvelles technologies et qu'une autre marque prenne le contrôle du marché. Ou bien être proactif et prendre immédiatement le contrôle de la situation.

Ce schéma de pensée n'est pas commun à la plupart des entreprises. En outre, Apple n'avait aucune expérience en matière de téléphones mobiles, et a donc commencé le processus à partir de zéro. Au lieu de profiter de l'augmentation des revenus et d'ajouter de nouvelles fonctions à l'iPod, ils ont pensé : pourquoi ne pas créer quelque chose de nouveau et y ajouter l'iPod ? Comme nous pouvons le voir, ils ont pris la bonne décision.

Si vous êtes un développeur de produits ou si vous voulez créer une entreprise qui sera prospère pendant de nombreuses années, vous devriez adopter un modèle de pensée similaire.

Jobs To Be Done fournit les outils nécessaires pour aller dans cette direction :

Par exemple, vous souhaitez lancer un service en ligne de livraison de compositions florales dans des emballages attrayants. Devriez-vous vous préoccuper de certains des principaux détaillants de fleurs en ligne au sein de votre communauté ? C'est possible, surtout si le problème que vous résolvez est "d'acheter des fleurs rapidement". En revanche, si la tâche à accomplir par un utilisateur est de "créer un paquet surprise pour l'anniversaire de sa petite amie", votre préoccupation et vos concurrents potentiels devraient être un magasin de ballons ou un service qui organise des rendez-vous sur les toits.

Un autre exemple typique est celui d'une chaîne de restauration rapide qui a l'intention d'augmenter ses ventes en vendant des milkshakes. Elle a réalisé une enquête détaillée auprès de ses clients et a modifié son menu en fonction de leurs caractéristiques démographiques et psychographiques. Cependant, les ventes n'ont pas augmenté.

Par la suite, la chaîne a demandé conseil à Clayton Christensen, qui lui a suggéré de découvrir pour quelle "tâche" les clients "embauchaient" des milkshakes (ce qui semble étrange). Cependant, il s'est avéré que leur objectif n'était pas d'avoir faim dans les embouteillages sur le chemin du travail. Le milkshake est épais et nutritif, c'est une option durable et riche en calories, et il donne beaucoup d'énergie qui permet aux utilisateurs de se mettre directement au travail une fois qu'ils sont arrivés à leur bureau. Les vrais concurrents des milkshakes étaient les bananes, le café et les barres de céréales.

Dès que l'entreprise a compris les avantages des milkshakes par rapport aux autres produits, les changements nécessaires ont été apportés et les ventes ont automatiquement augmenté.

Le milkshake est devenu plus épais et il était possible de le commander à emporter dans la rue, ce qui était pratique si le client se trouvait dans une voiture (auparavant, il fallait se rendre à la cafétéria pour passer commande). En outre, les milkshakes remplissaient une autre "fonction" : les parents les achetaient pour leurs enfants afin de leur donner un sentiment d'attention, mais les enfants mettaient du temps à terminer leur milkshake et les parents devaient attendre. La chaîne de restauration rapide a fabriqué des milk-shakes plus fins pour les enfants ; cette rénovation a également eu un impact positif sur ses ventes.

Il existe trois types de concurrence que vous devez garder à l'esprit lorsque vous développez un produit ou créez une entreprise.

Concurrence directe - les produits effectuent la même tâche de manière similaire (McDonald's et BurgerKing).

Concurrence secondaire - les produits effectuent la même tâche de manière différente. Par exemple, Skype est en concurrence avec les vols en classe affaires alors qu'ils remplissent la même fonction, à savoir organiser une réunion d'affaires.

Concurrence indirecte - les produits effectuent des tâches différentes avec des résultats contradictoires. Par exemple, Peter aime les hamburgers, mais en même temps, il veut être en forme. Un hamburger BurgerKing et un bracelet de fitness FitBit peuvent résoudre des problèmes différents mais ont tendance à se battre pour le même public cible.

Pour progresser, vous pouvez soit prendre le "résultat" d'autres produits moins attrayants pour les utilisateurs, soit modifier le positionnement de votre produit afin d'éviter les "résultats" conflictuels.

La recherche se fonde sur l'hypothèse selon laquelle, au moment de l'achat, quatre facteurs affectent le consommateur :

Pour déterminer ces facteurs, il est nécessaire d'interroger les utilisateurs d'un service. Il est également important de prendre en compte les aspects rationnels et émotionnels de la prise de décision ("Est-ce qu'il a plu au moment de l'achat ?") :

• Quel était le précédent service de lettres d'information que vous avez utilisé ? Comment l'avez-vous connu ?
• Décrivez en détail ce qui s'est passé lorsque vous vous êtes connecté à votre compte.
• Pourquoi n'étiez-vous pas satisfait du service précédent ?
• Quand avez-vous décidé d'acquérir un nouveau service ?
• Comment avez-vous eu connaissance du nouveau service ? Avez-vous choisi entre plusieurs variantes ?
• Combien de temps vous a-t-il fallu pour décider de changer de service ?
• Qu'est-ce qui vous empêchait d'acheter auparavant ?

N'oubliez pas de vous adresser au client, c'est-à-dire à la personne qui décide d'un achat et qui n'est pas nécessairement l'utilisateur final. Par exemple, s'il s'agit d'un service d'analyse, c'est le directeur de l'entreprise qui effectue l'achat, et c'est donc à lui qu'il faut s'adresser.

La nature humaine est inerte. Dans la plupart des cas, les gens utilisent des solutions familières au lieu de chercher quelque chose de nouveau, parce qu'ils se sentent plus à l'aise. Il faudrait qu'il se passe quelque chose d'extraordinaire pour que vous passiez à Dropbox si vous avez toujours utilisé Google Drive.

Avant le nouveau service de publipostage, les gens envoyaient des SMS en masse et faisaient des appels à froid (un exemple de concurrence indirecte que nous avons mentionné précédemment).

Il est important qu'une entreprise comprenne ce moment de lutte interne et pousse les utilisateurs dans la bonne direction.

Vous devez organiser des études qualitatives, analyser les informations et créer plusieurs personas - images collectives de vos clients - à partir des segments clés de votre public cible.

Un persona se compose de plusieurs éléments : un nom, un lieu de travail, un poste, des caractéristiques démographiques, des objectifs, un bagage technique, une déclaration et des photos/image du persona.

Le persona a pour but d'apporter de l'empathie aux membres de l'équipe, en particulier à ceux qui n'ont pas de contact direct avec les utilisateurs. Une histoire d'utilisateur a pour but de vous rappeler votre utilisateur final et de vous aider à prendre des décisions productives centrées sur l'engagement des clients.

Cet outil est extrêmement utile si vous :

• Développer un site web pour un cabinet d'avocats
• Créer une page d'atterrissage pour un événement destiné aux lecteurs du magazine Cosmopolitan
• Créer une lettre d'information pour les utilisateurs inactifs d'une startup.

Cependant, cela ne fonctionnerait pas dans d'autres situations :

• Que se passe-t-il si votre public est trop vaste et segmenté ? Et qu'il se compose de personnes ayant des objectifs, des professions et des antécédents différents ? La situation devient plus intéressante lorsque le public est plus ou moins homogène en termes de caractéristiques personnelles, sociales et démographiques. C'est à ce moment-là que l'on tente de créer une image collective d'une "Hélène, avocate" ou d'un "Simon, étudiant", ce qui signifie que l'on commence à faire des offres.
• Et si vous voulez attirer de nouveaux utilisateurs ? Après tout, les personas sont basés sur les données de vos utilisateurs actuels (et non potentiels).

Si l'on prend l'exemple d'un Uber, on pourrait croire qu'il existe deux personas explicites : un conducteur et un passager. Mais en réalité, ce paramètre n'est qu'une partie du contexte : selon la situation, un conducteur peut devenir un passager et vice versa. Nous ne prêtons pas attention à ce qui différencie nos utilisateurs, mais à ce qui les unit. Par conséquent, nous obtenons une couverture plus large des choses que nous créons.

C'est Intercom qui a mis au point la méthode des "job stories", qui a été développée et utilisée à la place des "user stories".

Il est important d'avoir une image de votre public actuel, basée sur les résultats d'études et d'entretiens réguliers. Mais juste avant de développer un nouveau service et une stratégie produit, vous avez besoin d'une Job story.

Voici un exemple de la société Intercom qui développe des solutions pour les interactions entre les entreprises et les utilisateurs. Il y a plusieurs années, elle a introduit une nouvelle fonctionnalité - une carte montrant aux utilisateurs où se concentrent leurs clients. Cette fonctionnalité est devenue extrêmement populaire et la plupart des responsables ont envisagé d'améliorer la précision de la localisation géographique et de la rendre plus interactive.

Intercom a organisé des recherches pour définir le "Job" de la carte et a découvert qu'elle était principalement utilisée lors d'expositions, de présentations et sur les réseaux sociaux, pour faire impression sur les utilisateurs ou les investisseurs. C'est pourquoi l'entreprise a décidé de se concentrer sur l'aspect visuel de la carte (qui la rendait moins précise) et sur sa facilité de partage sur les réseaux sociaux. Le fait de rendre la carte plus "mauvaise" a permis d'améliorer l'expérience des utilisateurs.

Si votre produit n'est pas très fonctionnel, il ne vaut pas la peine d'être installé (ou payé) de l'avis des utilisateurs. En revanche, si un produit est trop fonctionnel, il entrera en conflit avec les services existants dont l'utilisateur est déjà satisfait.

Prenons un exemple simple. Supposons que vous créiez une application pour un réveil ; la succession des actions de l'utilisateur sera la suivante :

Dans l'exemple ci-dessus, il s'agit de l'étape 3. Il est possible de le faire à un stade plus précoce : par exemple, si un utilisateur se réveille habituellement à 7 heures et qu'il est midi, mais que le téléphone est toujours allumé, l'application enverra une notification "Voulez-vous régler l'alarme et aller au lit ?".

Vous pouvez aller encore plus loin : proposer à un utilisateur de surveiller son pouls et son activité physique et, sur la base de ces informations, lui suggérer le meilleur moment pour aller se coucher (et le réveiller à l'heure qui lui convient le mieux). En ont-ils besoin ? La "douleur" de l'utilisateur est-elle proportionnelle à l'ampleur des études et du développement ? C'est ce que l'équipe produit doit comprendre et régler.

Lorsque le "travail" du produit s'achève :

• À la phase suivante de la succession d'actions, il y a des leaders évidents du marché avec lesquels vous ne voudrez pas entrer en concurrence.
• L'étape suivante dans le contexte de votre produit (rappelez-vous l'exemple de l'application créée pour un réveil) peut être réglée d'un million de façons et avec un million d'utilisateurs.
• Au cours de l'étape suivante, votre public change radicalement.
• Aucune valeur ajoutée n'est apportée à votre produit à l'étape suivante.

Les JTBD "mal desservis" - un terrain idéal pour une stratégie de croissance innovante (améliorer les solutions existantes). Les JTBD "sur-desservis" sont des opportunités d'innovation (recréer la solution et attirer un nouveau public).

Quel que soit votre choix, Jobs To Be Done est un cadre utile qui vous permet de vous orienter dans les données et de comprendre les besoins réels des personnes.

Comme l'a écrit Peter Drucker : "Le client achète rarement ce que l'entreprise pense vendre."

Arrêtez de vous concentrer sur votre produit ou votre solution - concentrez-vous sur vos "Jobs" (problèmes des utilisateurs) et aidez les utilisateurs à passer du statut "à faire" au statut "fait", rendant ainsi leur vie plus confortable et plus facile.